Het is januari en dat betekent voor veel organisaties kijken hoe het is gegaan in het vorige jaar. Hoe heb je als bedrijf gepresteerd? Hoe zijn de financiële cijfers; heb je de omzet behaald die je van plan was te halen en kloppen de kosten met je begroting? In ons geval betekent het ook terugkijken naar de wijze waarop de uren van het team zijn besteed. Per project houden we het wekelijks bij, maar op organisatie niveau kijk ik aan het einde van het jaar hoe het is gesteld met de totale declarabele uren van ons team. Hoe verhouden deze uren zich tot het totaal aan uren die we hebben gemaakt en hoeveel uren hebben we dus niet kunnen omzetten in een factuur? Voor urenfabrieken zoals wij is het percentage dat je declarabel bent een van de belangrijkste graadmeters…. of toch niet?

Ik weet nog dat ik een aantal jaren geleden erg gefocust kon zijn op dit getal. Dan had ik mij voorgenomen om een bepaalde groei met het team te realiseren in het percentage dat we declarabel waren en dan was het weer niet gelukt. Vervolgens presenteerde ik die cijfers bij een team meeting met het doel om iedereen toch even bewust te maken hiervan en vooral ook te verwachten dat het iedereen weer scherp zou maken om er meer uit te halen. Naderhand kreeg ik dan vaak signalen door dat vooral de mensen die er “het minst goed” vanaf kwamen uit het overzicht dat ik liet zien, zich er niet prettig bij voelden. Vaak werd er dan gezegd “er wordt zoveel op de uren gestuurd”, terwijl dat nou ook weer niet was wat ik wilde bereiken. Want we moeten ook vooral kwaliteit blijven leveren en soms kost dat meer tijd. Maar ja, we zijn een urenfabriek. Dus er niets mee doen kan toch ook niet dacht ik. Of wel?

De Meetmaatschappij

In het boekje “de Meetmaatschappij” van Berend van der Kolk dat ik onlangs las wordt het voor mij ook mooi samengevat. Hij gaat in zijn boek in op de maatschappij waarin wij leven en waar in het meten van gegevens (data) een ontzettend grote rol heeft gekregen. In zo ongeveer alles wat we doen proberen we dingen te meten, om te zetten in cijfers – om zo het idee te hebben in control te zijn. Neem als actueel voorbeeld ook de corona crisis, waarbij we iedere dag worden bestookt met allerlei cijfers of besmettingen en ziekenhuisopnames (al bijna 2 jaar lang) alsof we hierdoor controle hebben over wat er gebeurt. Volgens mij weten we inmiddels ook wel beter. Of neem het meten van onze eigen gezondheid. Bijna iedereen die hardloopt houdt wel bij hoe het lopen is gegaan, om daarmee telkens weer iets beter te worden. Steeds meer mensen meten ook hun eigen slaap, voeding en ga zo maar door. Zo wordt alles wat we doen langzamerhand een getal.

Maar het werkt ook zo in organisaties, waarbij alles gemeten wordt met als doel om als management het idee te hebben in control te zijn. Want met cijfers kun je een dashboard bouwen en daarmee bijhouden hoe het gaat in je organisatie. Terecht punt dat Berend hierin opmerkt is dat er vaak zoveel meer is wat je niet kunt meten. En dat we door alles maar te meten vaak doorslaan in de waarde die we er aan hechten. Zo ook mijn voorbeeld van de urenregistratie. Door het bij te houden en te benoemen, had ik ook echt het idee dat ik in control was. Maar het tegenovergestelde effect werd hiermee bereikt.

Sturen op resultaat

Het meten van prestaties van medewerkers in een organisatie is niet nieuw, maar wel een thema dat ook afgelopen jaren veel aandacht heeft gekregen. Veel organisaties gingen (gedeeltelijk) over naar thuiswerken, met de corona maatregelen als versterkende factor. Maar inmiddels zijn zowel werknemers als werkgevers het wel over eens dat in veel gevallen thuiswerken onderdeel zal blijven van de wijze waarop er wordt gewerkt. Het sturen op aanwezigheid (en helaas toch ook nog vaak het daadwerkelijk visueel waarnemen van je fysieke aanwezigheid achter een bureau) is met thuiswerken niet goed mogelijk. Er zijn organisaties die het hebben geprobeerd met het bijhouden van de aanwezigheid in Teams (hoe sneu) of zelfs met speciale software op je laptop om de activiteit van je toetsenbord bij te houden (dat wordt een dagje de kat over het toetsenbord laten lopen). Maar in de meeste gevallen is gewerkt met “sturen op resultaat” zoals het zo mooi heet. En daar kan toch niemand op tegen zijn?

In zijn boek geeft Berend ook een terechte keerzijde aan van deze ontwikkeling. “Zolang de meetbare resultaten maar worden behaald is alles goed, is dan de leidende gedachte. Je kunt je afvragen of er dan wel echt sprake is van autonomie; het is eerder een dwingende en berekende speelruimte, onderworpen aan de resultaatwensen van leidinggevenden, die vervolgens zelfs ten koste kan gaan van het welzijn van medewerkers.” Kortom, welke autonomie en vrijheid heb je als werknemer, als je weliswaar je eigen tijd en locatie van werken mag bepalen, maar vervolgens wel meetbare resultaten moet opleveren die notabene door je leidinggevende zijn opgelegd. En wat er dan vaak gebeurt is dat jouw meetbare prestaties ook nog worden vergeleken met die van anderen, waardoor je er niet aan ontkomt om nog harder te werken. Is dan sturen op resultaten nog wel zo’n goed idee?

Zoeken naar een goede aanpak

Deze worsteling heb ik ook lange tijd gehad nadat ik merkte dat het sec sturen op de cijfers van uren niet goed werkte, maar ook op andere terreinen bleef het een zoektocht om hier de goede aanpak te vinden. Enerzijds wil je als ondernemer het gevoel hebben dat je (enige) controle hebt over wat er gebeurd en hoe je presteert als bedrijf, anders is het werkelijk een verrassing aan het einde van een jaar hoe het is gegaan. En dat kan ook niet de bedoeling zijn. Anderzijds ben ik ook op zoek naar manieren om het eigenaarschap bij mijn collega’s zelf te laten. Daarom dat ik ook niet geloof in een bonus cultuur en dus beloningen op basis van eigen meetbare resultaten, want wat zegt dat? Je werkt altijd samen als team aan het resultaat, dus daarom dat ik alleen met beloningen werk die voor het hele team gelden (zo hebben ze als bonus dit jaar allemaal een persoonlijk coachingsbudget gekregen).

Ik geloof juist sterk in de intrinsieke motivatie van mensen als drijfveer voor wat te doen en hoe ze het doen. Berend laat in zijn boek zelfs ook zien dat onderzoek heeft uitgewezen dat het geven van bonussen aan mensen die al intrinsiek gemotiveerd zijn juist averechts kan werken. Dus wat ik steeds vaker doe is mijn collega’s zelf vragen wat zij als hun doelstellingen zien; meetbaar en niet meetbaar. Dus welke omzet wil iemand vanuit sales binnen halen? Hoeveel declarabele uren denkt iemand te kunnen halen in een jaar tijd? Maar ook… waarin wil jij beter worden en ons helpen om het proces te verbeteren? Niet om het vinkje te kunnen zetten na een jaar, maar wel om het gesprek aan te kunnen gaan.

In het boek geeft Berend 7 tips hoe je volgens hem wel moet omgaan met “meten van dingen”. Zonder alles prijs te geven (want daarvoor kan ik je het boek aanraden), vind ik er één heel sterk uitkomen voor mijn situatie. “Doe het samen”. Dus leg niet allerlei zaken op, maar ga in gesprek met je collega’s en kom samen tot de wijze waarop je zaken wilt meten en – nog belangrijker – hoe je ermee wilt omgaan. Bespreek dit vooraf en zorg dat het vooral stimulerend werkt om dingen te gaan vastleggen. Wat zegt het getal dat je meet en wat zegt het vooral ook niet? En hoe ga je er dan met elkaar over in gesprek als je het hebt gemeten? Want het doel is niet het cijfer of het dashboard, het doel is dat je samen verder groeit.